中國經(jīng)濟經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場(chǎng)經(jīng)濟的轉變，中國經(jīng)濟的轉型也帶動(dòng)了代理商這活躍的群體，五金代理商經(jīng)歷了20來(lái)年的發(fā)展，有的已經(jīng)發(fā)展到年營(yíng)業(yè)額上億元的大代理商，和年營(yíng)業(yè)額幾千萬(wàn)的中型代理商，當然也有年營(yíng)業(yè)額不大的小型五金代理商。這幾年都遇到了發(fā)展中的瓶頸，如資金管理問(wèn)題、人員管理問(wèn)題、物流問(wèn)題、企業(yè)發(fā)展戰略問(wèn)題等等，可以說(shuō)問(wèn)題多多，一直困擾著(zhù)各五金代理商。

五金代理商代理的品牌中，不乏有比較優(yōu)秀的五金企業(yè)，如史丹利、長(cháng)城精工、世達工具、邦克工具等優(yōu)秀的大型五金企業(yè)。五金代理商和廠(chǎng)家關(guān)系不能僅局限在買(mǎi)賣(mài)關(guān)系上，更應該站在合作的層面上，緊隨廠(chǎng)家這個(gè)“大款”的發(fā)展從而壯大自己。五金代理商該如何利用好廠(chǎng)家，“傍”好這個(gè)大款，從中學(xué)到有用的東西那才是最重要的。

廠(chǎng)家不管怎樣，對市場(chǎng)的認識及管理經(jīng)驗一般都要優(yōu)于代理商，特別象史丹利、長(cháng)城精工、世達工具、博世等大型企業(yè)。他們在業(yè)務(wù)流程管理、資金管理、物流管理、團隊建設等方面都積累了大量的先進(jìn)經(jīng)驗。很多從大型五金企業(yè)出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)精英對市場(chǎng)操作有著(zhù)非常寶貴的一線(xiàn)實(shí)戰經(jīng)驗，在區域業(yè)務(wù)上還肩負著(zhù)帶領(lǐng)團隊，培訓團隊的重任。代理商和這些“封疆大吏”們搞好關(guān)系，多請他們把寶貴的經(jīng)驗傳授給自己的團隊，與他們在市場(chǎng)操作方面多溝通，肯定會(huì )收獲不小。

大型五金企業(yè)每年都會(huì )推出若干新品來(lái)打市場(chǎng)，他們推廣新品有著(zhù)一套成熟的經(jīng)驗，新品到市場(chǎng)如何造勢，終端網(wǎng)點(diǎn)的布局及陳列標準怎樣，樣板店該如何建設等等這些都跟代理商以前做大流通市場(chǎng)有著(zhù)很大的差別，代理商以前做產(chǎn)品沒(méi)有什么規劃，更沒(méi)有市場(chǎng)操作規范，就像散兵游勇，根本不能開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，推廣產(chǎn)品。代理商要利用好這個(gè)大好時(shí)機，借助新品的推出，為更好地開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)打好基礎。 代理商每天對業(yè)務(wù)人員的管理非常頭痛，常常出現出勤不出工的現象，只看見(jiàn)業(yè)務(wù)人員每天風(fēng)塵仆仆在進(jìn)出公司，卻不見(jiàn)市場(chǎng)有所起色，對他們的管理還不能太嚴了，時(shí)常聽(tīng)到業(yè)務(wù)人員說(shuō)“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，這家不做了，就換一家”，在代理商里，業(yè)務(wù)人員的流動(dòng)量是相當大的，一旦人員流動(dòng)，就會(huì )出現大大小小的問(wèn)題，代理商由于每年人員招聘也要有所損耗，最主要的還是市場(chǎng)的損失。再回過(guò)頭來(lái)看廠(chǎng)家，廠(chǎng)家也會(huì )有人員流動(dòng)，但相比代理商要好很多，即使有人員離職也會(huì )有很多流程要走，市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)還是可以正常運轉，那是因為企業(yè)建立了有效的監督及管理機制，業(yè)務(wù)拜訪(fǎng)跟蹤表、客戶(hù)資料表、客戶(hù)往來(lái)明細表、月總結等，即便相關(guān)人員不在了，新人一拿到這些資料就可以輕松地知道客戶(hù)情況。代理商對業(yè)務(wù)員要建立有效的監督及管理機制，特別要建立有效的考核和激勵機制，培養有潛力的業(yè)務(wù)人員，留住業(yè)務(wù)能力較強的骨干為自己服務(wù)。